Agile People: Caso Sodexo México

2/6/2023

Hay experiencias que simplemente te llenan el corazón. Acompañar al equipo de People Sodexo México (ahora llamado Pluxee) ha sido de las vivencias más maravillosas que he tenido ayudando a un equipo a ser su mejor versión. De la mano con #Inteec, compartimos con orgullo lo que ha sido. ¿Pero cómo lo logramos?

Antecedentes

El equipo tenía muchas ganas de empezar a trabajar distinto. Llegamos ante un equipo de 9 personas, donde varios miembros se habían recién incorporado hace pocos meses o semanas. ¿El reto? Valernos de la agilidad como un medio para ayudar al equipo a consolidarse y al mismo tiempo generar cambios en varios de sus entregables/procesos hacia los colaboradores.

¿Cómo empezamos?

Valiéndonos de sesiones altamente colaborativas y participativas, comenzamos por tener conversaciones de dónde se veía el equipo, dónde quería estar, puntos fuertes y puntos de dolor. Asimismo, tuvimos touch-points con colaboradores para conocer sus visiones y necesidades: queríamos diseñar una estrategia que partiera de las personas.

¿Cómo nos organizamos?

El esfuerzo del acompañamiento fueron 10 horas a la semana de mi parte, durante 6 meses, y buscábamos conseguir la mejor generación de valor siendo realistas con la posible dedicación del equipo y sus cargas del trabajo. Así, la estrategia consistió en:

  • Nos basamos en un formato de coaching-mentoring de sesiones semanales con los miembros de cada área (por ej. El equipo de selección, equipo de nóminas) y con un foco: seleccionar retos y trabajo real que tuvieran que mejorar. Así, la estrategia fundamental consistió en aplicar principios Lean-Agile al Business As Usual.
  • En paralelo, elegimos un proyecto transversal donde todo el equipo pudiera participar, siendo el caso del proceso de onboarding.
  • Además, hicimos un espacio de aprendizaje semanal, donde todo el equipo aprendió sobre tópicos como Agile People, Scrum, OKRs, prácticas de mercado, entre otros temas de interés.
  • A medida que avanzamos, establecimos otro tipo de espacios como Weeklys, Retrospectivas, y sesiones de equipo.

La dedicación promedio de cada persona del equipo, por semana, fue aproximadamente de 3 horas.

¿En qué trabajamos?

Algunos proyectos/productos en los que trabajamos fueron:

  • JIRA para Selección y optimizar el proceso a nivel interno.
  • Consolidación del Onboarding por parte de People.
  • Detectar necesidades de formación con un enfoque más colaborativo: haciendo sesiones donde participaran los colaboradores y no solo los managers decidieran las formaciones.
  • Agilización del comité de calidad de vida.
  • Optimización de procesos de nómina.
  • Uso de Design Thinking para idear espacios de co-creación con los colaboradores.
  • Principios Lean para mitigar cuellos de botella dentro del área.
  • Claridad en indicadores y métricas de éxito.
  • Adopción de ciertas prácticas como weeklys para sincronizarse internamente.
  • Mínimo Tablero Viable como área.
  • Establecimiento de Objetivos FY23 con indicadores y métricas de valor, bottom-up y top-down

¿Qué resultados tuvimos?

Podemos destacar todo tipo de resultados, como:

  • NPS de  92% de candidatos ante satisfacción del proceso de Selección y valoración de 4.3/5 en las selecciones ejecutadas.
  • Consolidación del onboarding del primer día, con satisfacción del 4.83/5
  • Tenían una percepción sobre la carga de trabajo inadecuada. En 4 meses, mejoró la percepción en la percepción en un 26%.
  • Optimizar procesos, mejorando los tiempos de respuesta ante las dudas de colaboradores, como:
    • Reducir el tiempo de respuesta en las consultas de caja de ahorro. Reducción de 4 horas a la semana a 1 hora.
    • Consultas por vacaciones y días administrativos. Antes 10 minutos por gestionar cada petición, ahora 3 minutos.
    • Automatización de las cartas de oferta de la promoción, antes 25 minutos ahora 10 minutos.
  • Se redujo el tiempo en tareas operativas que no generaban valor como por ejemplo: generación de organigramas automáticos: 8 horas a 1 hora. Se liberó el tiempo para las personas que trabajan en nóminas para mejorar la experiencia del empleado.
  • Democratizar el proceso de comunicación para lograr hacer que la información fluya de manera más orgánica. Antes: 90%  de la comunicación emitida solo por Comunicaciones, y 10% por Departamentos usando red social corporativa. Ahora: Comunicaciones 66% y Departamentos 34%. 
  • A nivel cualitativo: existió un aumento en la cohesión del equipo de People, mayor sensación de pertenencia, sensación de ser un equipo, entre otros. Lo valioso de esto es que fueron las mismas personas las que lo transmitieron como tal, lo experimentaron y lo dijeron.

¿Y las claves del éxito?

Creo que algo clave, para desarrollar el potencial de este equipo, se ha dado por 5 grandes factores:

  • Trabajar con retos COTIDIANOS del equipo, haciendo su mismo trabajo de forma distinta. No queríamos que “la agilidad” se viera como una carga extra.
  • Seguridad Psicológica: ¡increíble la sensación de poder ser uno mismo en este equipo y poder pensar en voz alta!
  • Cultivar el mindset de mejora continua con foco en el sistema, más allá de lo individual.
  • Un liderazgo por parte de la Directora y las Gerentes que dio mucha confianza y libertad para los miembros del equipo.
  • Espacios para pensar: sin reflexión y pausa no hay mejora. Y como dice Lean: ¡dejemos que las personas que hacen el trabajo sean quienes propongan cómo hacerlo mejor!

Finalmente, quedo altamente agradecida por la confianza del equipo y de todo lo que aprendimos juntos. Sin duda también extendería un enorme agradecimiento al equipo de Inteec, por todo el apoyo en la oportunidad.

¿Quieres ser el próximo caso de Agile HR?

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