¿Qué es un proyecto? Cuatro marcos de referencia, cuatro respuestas

Una de las preguntas aparentemente más sencillas de la gestión de proyectos —¿qué es un proyecto?— revela, al comparar los principales marcos de referencia, diferencias conceptuales con importantes implicaciones prácticas.

La Guía del PMBOK^® (PMI, 2021/2025) define el proyecto como «una iniciativa temporal en un contexto único, emprendida con el fin de crear valor». La evolución de la séptima a la octava edición es significativa: el foco se desplaza de los procesos y entregables hacia los outcomes y el valor real generado, apoyándose en doce principios y ocho dominios de desempeño¹.

PRINCE2^® (AXELOS, 2023) adopta un enfoque radicalmente distinto: define el proyecto como «una organización temporal creada con el fin de generar uno o varios outputs de acuerdo con un caso de negocio específico«*². El proyecto no es solo un esfuerzo; es una estructura organizativa ad hoc. La justificación de negocio (Business Case) es obligatoria y debe permanecer válida a lo largo de todo el ciclo de vida.

La metodología PM² (Comisión Europea, 2021) integra lo mejor de ambos mundos: comparte con el PMBOK la temporalidad y la unicidad del resultado, pero añade la necesidad de una estructura organizativa dedicada y un enfoque de gestión propio, acorde con los contextos de administración pública para los que fue diseñada³.

P3.express (Rad & Turley, 2022) ofrece la definición más escueta: «una iniciativa temporal para obtener un resultado predeterminado«⁴. Su valor no reside en la complejidad conceptual, sino en la simplicidad operativa, orientada a proyectos pequeños y medianos.

El análisis comparativo arroja una conclusión clara: la temporalidad es el único rasgo universal presente en las cuatro definiciones. Todo lo demás —unicidad, estructura, Business Case, valor— es una elección metodológica.

Sin embargo, ninguna de estas definiciones recoge de forma explícita dos dimensiones que resultan críticas en la práctica. 

• La primera es la unicidad: aunque solo PMBOK y PM² la mencionan expresamente, todo proyecto implica por naturaleza un resultado irrepetible, condicionado por su contexto, sus interesados y su momento. No obstante, es necesario considerar también que los proyectos pueden parecerse a otros ya realizados y, por lo tanto, deben aprovechar el aprendizaje obtenido a través de los mismos.
• La segunda, y quizás la más relevante para entender el verdadero propósito de un proyecto, es el cambio organizativo que provocan los entregables en las organizaciones que los reciben. Un proyecto no termina cuando se entrega el producto o servicio; termina —o más bien, continúa su impacto— cuando esos entregables son adoptados, utilizados y transforman los procesos, las capacidades o los comportamientos de quienes los reciben⁵. Es precisamente a través de ese cambio cómo se materializa el valor.

Esta perspectiva, desarrollada ampliamente en la literatura sobre Managing Successful Programmes (MSP) y en el enfoque de gestión del cambio organizativo (OCM), sitúa al director de proyecto no solo como responsable de la entrega, sino como facilitador del cambio que hace posible que los entregables generen valor real y sostenido⁶.

Referencias 

¹ PMI. PMBOK® Guide, 7.ª ed., p. 4. PMI, 2021. 

² AXELOS. PRINCE2® 7, p. 13. AXELOS Limited, 2023. 

³ European Commission. PM² Project Management Methodology Guide – Open Edition, v3.0.1, p. 15. Publications Office of the EU, 2021. 

⁴ Rad, N.K. & Turley, F. P3.express Project Management System, v1.0, Concept 1. P3.express, 2022. 

⁵ AXELOS. Managing Successful Programmes (MSP®), 5.ª ed. AXELOS Limited, 2020. El marco MSP distingue explícitamente entre outputs (entregables), outcomes (cambios en el comportamiento o capacidad) y benefits (valor medible derivado del cambio). 

⁶ PROSCI. Change Management and Project Management: Better Together. Prosci Inc., 2021. Disponible en: prosci.com.