Del “Perfil T” al “Perfil I”: un enfoque para desarrollar competencias

En agile hablamos del perfil T: perfiles especialistas en algunos aspectos (simbolizados por la barra vertical), pero con las habilidades para responder ante otras tareas de forma genérica (simbolizado por la barra horizontal superior). En el perfil T logramos identificar aquello en lo que somos especialistas, y aquellas áreas generalistas que pudiéramos ir desarorllando en mayor profunidad. Los perfiles T son fundamentales para poder constituir equipos multifuncionales (donde el equipo, como un todo, debe tener las competencias para enfrentar los retos) y permiten al equipo generar estrategias de aprendizaje para potenciar sus habilidades.

Desde las áreas de Personas (llamadas Recursos Humanos) hemos adoptado este concepto para potenciar el desarrollo de competencias: tanto para su detección (a nivel colectivo) como para idear estrategias de aprendizaje y reskilling.

Mapeo colectivo de perfiles I

Sin embargo, prefiero adoptar el concepto de perfil I: incluyendo una barra inferior que simboliza aquellos skills que no tenemos, haciendo explícitas nuestras áreas de mejora. Ello para:

✅Poder identificar cómo otros compañeros pueden complementarnos

✅Conocer de antemano cuáles tareas pueden ser difíciles para los distintos miembros del equipo.

✅Identificar si el equipo, de forma colectiva, carece de algún skill.

✅Ayudar a nuestros compañeros si tuvieran limitaciones.

✅Estar conscientes de que todos tenemos fortalezas y áreas de mejora.

✅Crear mayor seguridad psicológica

Por supuesto, esta barra inferior NO es para:

⛔️Limitar nuestro aprendizaje (siempre podemos mejorar, ¿pero por qué no mejor hacer foco en potenciar las fortalezas?)

⛔️Justificar que no podemos hacer una tarea.

⛔️Categorizar de forma negativa a nuestros compañeros. 

¿Cómo aplicarlo?

No hay recetas específicas, pero te comparto una práctica que resulta bastante sencilla en comparación con las tradicionales actividades de “detección de necesidades de formación” y afines que hacemos en RRHH.

1. Pide al equipo que dibuje (presencial o virtual) una letra I.
2. Identifiquen los retos y contribuciones que debe hacer el equipo a la organización o proyecto.
3. Seleccionen el tipo de categorías de competencias que quieren trabajar (por ejemplo conocimientos técnicos, habilidades, soft skills, etc.)
4. Los miembros del equipo escriben sus competencias y las categorizan entre las 3 zonas: barra superior (lo que pudiera hacer sin ser experto), barra vertical (lo que soy experto haciendo) y la barra inferior (lo que me cuesta hacer).
5. Una vez visualizado el mapa general del equipo, generen estrategias de aprendizaje en función de los retos a abordar. Ello puede incluir desde prácticas informales hasta acciones formativas. Mientras más nazcan del propio equipo, ¡mejor!
6. Tengan siempre presente este mapa al momento de tomar decisiones al asignar tareas.
7. ¡Aprende e itera!

¡Recuerda que puedes crear tus propias prácticas! siempre velando por generar inteligencia colectiva y empoderar a los equipos, haciéndoles más partícipes y responsables de su desarrollo y aprendizaje.

Finalmente, ¿qué ocurre con RRHH si son ahora los equipos quienes toman las riendas de su propio desarrollo y aprendizaje? pues nuestro rol de transforma en ser guías, expertos y facilitadores de un sistema que potencie lo mejor de las personas y los equipos. ¡Tenemos mucho por hacer!

Claudia Salas